第三章：用OKR给判官们定目标
解决了奈何桥的“生产瓶颈”问题，我的目光投向了地府的核心业务部门——判官司。这里堆积如山的案卷，几乎要把大殿淹没。判官们一个个面色蜡黄，眼袋垂到胸口，比阳间的程序员看起来还虚。
他们审理亡魂生前功过，决定其投胎去向，责任重大。但效率嘛……我观察了半天，发现一个问题：判案缺乏优先级和明确目标。经常是一个判官拿起一个卷宗，可能因为案情复杂或者证据不全，看一会儿就放下了，转而去看另一个简单的，结果复杂的案子一拖就是几十年甚至上百年。这就是典型的没有目标管理。
我得给他们引入OKR，全称是：Objectives and Key Results，目标与关键成果。
我找到判官之首，崔珏崔判官。他是一位面容古板、一丝不苟的老先生，正对着一卷竹简，没错！是的！他们还在用竹简！上面的模糊字迹发愁。
“崔判官，晚辈有个不情之请。”我恭敬地说。
“吴专员何事？”崔判官头也不抬，语气淡漠。他对我这个“搞歪门邪道”的临时工似乎不太感冒。
“我看判官司案卷积压严重，想引入一种新的工作方法，或许能提升效率，减少冤假错案。”
“哦？”崔珏终于抬起眼皮，带着审视的目光，“我判官殿遵循千年法度，岂是儿戏？”
“绝非儿戏，”我拿出准备好的“玉简PPT”其实就是用灵力在玉简上刻图表，“此法名为OKR。O是目标，比如我们这个季度，可以设定一个O：大幅降低百年以上积压案件数量，并提升判决准确率至99.9%。”
崔珏皱了皱眉，没说话。
我继续解释：“而KR，是关键成果，是用来衡量这个目标是否达成的具体指标。比如，KR1：在本季度末，清理掉50%的百年积案。KR2：建立交叉复核机制，将判决错误率从当前的……呃，不管多少，降低到千分之一以下。KR3：为每类常见案件制定标准化审理流程指南。”
我一边说，一边画出树状图，将大目标分解到每个判官小组，再到个人。“每个判官都知道自己这段时间的核心目标是什么，要达成哪些关键结果，而不是像现在这样，抓到哪个案子算哪个。这样，大家的努力就有了方向，资源也能更集中。”
崔珏看着玉简上清晰的逻辑图，沉默了很久。他管理判官司千年，深知其中的弊病，但苦于没有良方。我这个方法，虽然听起来新奇，却直指要害。
“……可有些案件，年代久远，证据难寻，非不愿查，实不能也。”他叹了口气。
“这就是问题所在，”我接过话头，“OKR能帮我们识别出这些真正的‘硬骨头’。我们可以成立‘专项攻坚小组’，集中优势资源，设定阶段性的KR，比如‘本月内完成对某某案关键证鬼的寻访’，一步步推进。而不是让它们无限期地拖下去。”
最终，崔珏被说动了，同意在判官司小范围试点。效果是惊人的。有了清晰的O和可量化的KR，判官们的工作有了焦点，积极性被调动起来。那些简单案件通过标准化流程快速处理，复杂的案件则得到专项关注。不到一个月，积压案卷就以肉眼可见的速度减少，而且由于引入了复核机制，判决的公正性反而提高了。
